エラスティックリーダーシップを読んだ

『エラスティックリーダーシップ ―自己組織化チームの育て方』のレビュー Roy Osherove (にちようびさん) - ブクログ

ということなので、他の本と並列しながら隙間隙間で読んでいったり〜で、11月に読み始めて年末に読み終えた。
(自分の場合、ブクログは「読み始めたタイミングで本棚に登録」「読み終えたら読了日を記録」という使い方をしている。)

コレはとっても良い本で、2020年は良い本との出会いがたくさんあったなぁと感じるが、個人的に年間ベスト5に入るかも知れない。
ふと「読書記録を晒していなかったんだな〜」と気付き、折角なので読みながら手元で付けていた読書メモを転記してみる。

全篇を通読してはいるが、「10章: 管理職のためのマニフェスト」は今の自分が読んでも中々遠く想像がつきにくいような印象があったので、特にメモはとっておらず。
また、本書の「後半」にあたる第Ⅴ部・第Ⅵ部については、オムニバス的なエッセイ集という趣があり、今回は「前半」ほど熱心にメモを取らなかった。内容については、ところどころ刺激的だったりハッとさせられるようなものが含まれている。また折に触れてこっちも読み返したいし、その際にはなにかのメモを作ったりもするかも知れない。

エラスティックリーダーシップ ―自己組織化チームの育て方

ということで、以下は雑多に作った読書メモからの転記。

はじめに

専門家は居ない。私たちしかいないんだ。

出だしからいきなりメッチャ良い言葉が書いてあるな・・

1章 チームリーダーマニフェストに向かって努力する

1.3 チームリーダーマニフェスト

チームリーダーマニフェストに従うと、以下のように行動するようになる

• チームがリーダに求めるものは刻々と変化しているという事実を受け入れる
  • それは彼ら(メンバー)の実務に対処するスキルに応じて変化する
  • 1つのスタイルに個室せず、継続的にリーダーシップスタイルを変化させる
• 自分自身とチームが常に改善することに挑戦していくと信じている
  • チームの学習と挑戦のためのゆとり時間を作るようにするようにする
  • チームが安全よりもリスクを取ることを推進するようにする
  • チームが安全地帯にとどまること無く、恐怖と不安を抱えながら新しいスキルを学んでいくことを推進するようにする
  • 絶えず実験を行うことを推進するようにする
  • リーダーはメンバーとともに実験するようにする
  • 適切な道具を使って実験するようにする
  • 適切なプロセスを用いて実験するようにする
  • 実際の仕事環境で実験するようにする
• マシンを上手くあつかうことではなく、メンバーを導くことこそがリーダーの中核的なプラクティスだと信じている
  • チーム活動にもっと多くの時間を割くようにする
  • ソフトウェアの問題を人の問題として扱うようにする
  • (リーダーは)対人スキルとコミュニケーションのテクニックを学ぶようにする

「ソフトウェアの問題を人の問題として扱うようにする」の部分は原文ママなんだけど、ここまでバッサリと言い切っているのは珍しい？な。(まぁソフトウェアは組織を反映する、っていうのは同義だろうけども) 個人的に「どうせ切り離せない」って思っていた部分。この後に詳しく描かれるんだろうな、て思うと楽しみ

2章 リーダーシップスタイルをチームのフェーズに合わせる

• フェーズとモードはほぼ同義に扱われる。「学習フェーズ」にあるとき、チームは「学習モード」に入る
  • フェーズは(リーダーが捉えている)チームの状態、モードはそれに対する自分(リーダー)の反応
  • モードに応じて、人は特定の行動を取る(反応(感知)とリアクション(行動)って感じかな？)

2.2 困難を乗り越えて成長する

P12
今、私は自分自身の役割を次のように受け止めている。チームリーダーの役割は、優れた人材が育つのを助けることだ。

P12
人々は仕事をやめるんじゃない。管理者の下にいることを辞めるんだ。

これはメッチャ心が痛みつつ、凄く頷きたくなる言葉だな・・

• 挑戦:
  • 人々の成長を促進することを指針にすると、多くのことが論理的に導き出される
  • リーダーが自分で問題を解こうとするのではなく、メンバーが自ら問題を解決するように指導する
  • もし自分ばかり問題を解いていると、チームに新しいことを学ぶ人が自分だけになってしまう
• ボトルネック:
  • チームの問題をすべて自分で解くのなら、チームのボトルネックは自分ということになる

2.3 修羅場とリーダーシップスタイル

• 「メンバーに挑戦させる」というのは、あくまでスタイルの1つ
• 時には「指揮統制型リーダーシップ」が必要な場面もある
• 火消しの場面
• 「ファシリテート型リーダーシップ」も同様
• チームが作業の方法を理解し自分たちで問題を解決していけるような場面

2.4 どのリーダーシップスタイルを選ぶべきか

P15
* 挑戦させる/コーチするリーダー * 指揮統制型リーダー * ファシリテートするリーダー(自己組織化チーム)

2.4.1 指揮統制

P15
指揮統制型のリーダーの下では、メンバーは新しい方法を学んだり、責任感を持ったり、ルールを逸脱してチャレンジしたり> する余地はほとんどない。(中略) 指揮統制のアプローチは、すでに何をすればいいかを理解していたり、新しいことを学んで、より良くなろうと挑戦しているチームではうまく機能しないだろう。

2.4.2 コーチ

• コーチ(教師): 新しいことを教える
• 支配的なリーダーとは対象的に、チームに意思決定の仕方を教える
• そのためには失敗(誤った判断)も許容する
• リーダー自身やチームに十分な時間が必要。時間がない時は難しい

2.4.3 ファシリテーター

• ファシリテーターは現状や目的、制約について「チームが成果を出すのに適した状態になっているか」に気を向ける
• コーチが「メンバーを立ち止まらせて何かを学ばせる」のと対比される
• チームに自身の問題を解決できるだけのスキルが必要。スキルがない時には難しい。

2.6 3つのチームフェーズ

• サバイバルフェーズ:
  • チームに学習する時間が十分にない状態
  • 主な戦略: ゆとり時間を作ることによってサバイバルフェーズから抜け出すこと
• 学習フェーズ:
  • 十分なゆとり時間があり、その時間を使って学習や検証を行っている状態
    • 例えば、「ジュニアなメンバーと一緒にTDDを勉強する」「ジュニアなメンバーと一緒にCIの構築や強化を行う」といったアクションが可能
    • 建設的なことを行うためにゆとり時間を使い、しかも「経験のないメンバーと一緒に」というフレーズをつけるということだ
  • リーダーの主な目標: 自分たちの問題を自力で解決できるよう教え、挑戦させることによって、チームを自己組織化チームへと育てること
  • この目的を達成するには、よりコーチ型になる必要があり、また失敗できるだけの十分なゆとりがない場合には指揮統制型のリーダーとして適宜介入する必要がある
• 自己組織化フェーズ:
  • “あなたが何の心配もなく携帯電話やノートパソコンの電源を切り、数日間仕事を放置できる状態”
  • リーダーの主な目標: ファシリテーターとなってその状態を維持すること、現状を処理するチームの能力に注意を払うこと

「学習フェーズ」、例えば学習に充てる時間だけは十分にありそうって思った場合に、なにも「リーダーが教える」必要はないんだよな多分。メンバー同士の比較優位を活かしつつ相互に教え合うような。相互学習・・というか、peer-to-peer型の学習状態を作るとか。その一方で、「より高い次元・目指すべき方向」への導き方(究極を言えばムーンショット)として、リーダー自身も含めて難易度の高い学習に取り組む的な

2.7 チームがフェーズ間を移動するとき

• 重要なのは、チームが異なるリーダーシップスタイルを必要していると、リーダがー認識することだ
• チーム資産の均衡が変わると、求められるスタイルが変化するようになる可能性がある
  • 資産とは次のようなもの
    • チーム自身の問題を解決するのに必要な知識とスキル
    • ゆとり時間の量
  • 例えば以下のようなイベント
    • 不足していたスキルを補う人材が加入する
    • 目標の期限が変更される

2.9 この章のまとめ

• リーダーの役割: メンバーを成長させること
• フェーズに合わせて「どう振る舞うか」が変わる
• チームは状況に応じてフェーズ感を迅速に移動できる

3章 バス因子に対処する

3.5 この章のまとめ

• バス因子は、組織やチームをサバイバルモードへと追いやる最も顕著な問題の1つだ。制約理論のモデルでは、バス因子は制約条件であり、減速を強いるボトルネックである。バス因子はある一定量の仕事しか一度のこなせないからだ。
• バス因子は、指揮の低下を引き起こしたり、チームの成長を阻害したり、生産性を低下させる単一障害点となるなど、多くの問題を引き起こす可能性がある

「スピードを遅くさせる(単一障害点となり、そこの速度に全体を合わせざるを得なくなるボトルネックとなる)」のと「無力感を増長させる」みたいなところに、バス因子の弊害を集約できるのかな。職場からイキイキとした空気を奪いそう。

4章 サバイバルモードに対処する

4.1 サバイバルモードかどうか

もし、チームが腰を落つつけて実験し、新しいことを学び、それがしっかり定着するための時間を取れないのであれば、チームには学ぶための時間が足りていない。

「やっていないから時間が足りない(ように感じる)」みたいな話とか、「好んでサバイバルモードに居る」って話もあるかな〜と思うな。「新しいことをやろうとしない」「何か新しいことをやっても、あるいはやろうとする事自体に期待を持てない」みたいな無力感・停滞感みたいなの。

しかし彼らが戻ってきたとき、学んできたことを開発のペースを落としながら現場に適用する(これは集中的訓練としても知られている)ための余分な時間はどれくらいあるだろう。

「集中的訓練」って概念があるのか〜って思ったらきのこに取り上げられているっぽいな。(読まなきゃー！) プログラマが知るべき97のこと/1万時間の訓練 - Wikisource https://ja.wikisource.org/wiki/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%82%B0%E3%83%A9%E3%83%9E%E3%81%8C%E7%9F%A5%E3%82%8B%E3%81%B9%E3%81%8D97%E3%81%AE%E3%81%93%E3%81%A8/1%E4%B8%87%E6%99%82%E9%96%93%E3%81%AE%E8%A8%93%E7%B7%B4

4.1.1 サバイバルな安全地帯

「一部の人にとっては、サバイバルモードは普通の状態となっている。」「本来は壊れていてはならないはずの何かを直していることで、居心地が良くなってしまっている。」 「さらに厄介なのは、サバイバルモードがそれ自体を長続きさせるということだ。サバイバルモードにいるとき、私達はそこにとどまろうとし、でていかない傾向がある。」

4.2 サバイバルモードから抜け出す

サバイバルモードから抜け出すために気を配るべきことは、仕事をおこなる仮定の中に、基準としてゆとり時間を作るということだ。

「仕事を減らす」だけではなくて「ゆとり時間があったらやるであろうことにコミットさせる」という風に、本来は自発的に活かされる「ゆとり」を強制的に「与えて生み出させる」っていうのもありかなー？「タスク」なら納得しやすいし実行に移しやすいのではないか、と思う。

4.3 ゆとり時間を作り出す -必須のアクション

「ゆとり時間を作るということは、既に持っているいくつかのコミットメントを取り消すということだ」と。

そのために必要な手順:

1. 現在のコミットメントを確認する
2. 現在のリスクを確認する
3. デッドラインを引く

P35 いよいよ、チームの足かせとなっている隠されたことを明らかにするときだ。w足しがおすすめする手法の1つに、未来記憶というものがある。チームを集め、次の簡単な質問をしよう。「今から6ヵ月後、プロジェクトが完全に失敗したところを想像してほしい。一体何が原因で失敗したと思う？」

4.3.4 どうやってコミットメントを取り消すか

チームに学ぶ時間が十分にあり、よりプロフェッショナルになれば、現在の多くの課題は避けられる可能性があると説明する

これとか、すごく共感したくなるな〜〜。
「負債によって辛くなっているのは目に見えている」「じゃあ、それに対処するための十分な力と時間はどうやって生み出せるか？」「まず今ココにいる我々自身が、そういった負債に打ち克つための力を養って置かなければならない」。 それは「この先やる事」ではなくて、そうした未来をちゃんと迎え入れるために「この先のために今やる事」なんだよな。

4.5 指揮統制リーダーシップ

4.5.3 障害を取りのぞく

関連した話では、有名な「落ち込ませるようなもの禁止」ルールはいつだって通用する。そのルールの下では、あなたはチーム内の子供じみた行動を禁止する。たとえば「それ絶対うまく行かないって思ってたんだよね」というようなフレーズは本書では「落ち込ませるようなもの」に数える。

「どう測るか？」が「自分がどう思ったか」っていう感情的なものを素直に尺度とすればいいので、シンプルで分かりやすいなーと思う反面で、ある意味では「他人の感情」なんていう1番コントロールしにくいものを正解とするっていうのは言論封殺的でもあるかな。 諸刃の剣になってしまわないかなぁ・・・って気がするので、あるのであれば上手くやれる方法を知りたい。この直前に述べている「厳しいことには厳しく対処するしかない」が適用されるのかも知れないけども。

5章 学習することを学ぶ

学習モードとは、チームがゆとり時間を持ち、ソレをあtらしいスキルの集中的訓練に当てている状態と定義できる。その状態にあるとき、チームは安全地帯の外に出ていく必要がある。新しいスキルを習得するのは難しい課題だからだ。

5.1 谷とはなにか

飛躍的な成長を遂げる直前には、成長が停滞する、ともすれば下落するタイミングがある。これが谷と呼ばれる。 その時には、新しいことを発見し、試している状態。調整が完成するまでは以前よりもパフォーマンスが落ちさえする。そこを乗り越えると、前とは違った世界にいるかのような成長を手にすることができる。

新しいことを学ぶには、しばしば「忘れる」のも必要。既に知っているやり方、持っている知識を棚に上げて新しいやり方と向き合うこと。

5.2 谷を受け入れる

5.2.1 それが谷だとどうして分かるのか

もし以下のような状況なら、あなたは谷に直面しているかも知れない ・ 面目や尊厳、お金や友人を失う可能性があるために、一歩を踏み出すのに勇気がいる。 ・ 違和感を感じている。 ・ 自分を変えるかも知れないこと、あるいは、自分の世界や仕事、関わる人々への理解の仕方を変えそうなことがある(が、コレを事前に知るのは難しい)。 ・ 新しいスキルを獲得しなくてはならない。

その一方で、谷にはいないにもかかわらず、自分は谷にいると思いこんでいる可能性がある。それは次のような場合だ。 ・ この新しいことを試すのを恐れていない。 ・ 何かを試すことにリスクを感じていない。 ・ 以前にやった類のことだが、その時とは違うことだと感じている。

「谷に居ること」自体は目的ではなくて、「谷を超えた先に沙汰らしい成長がある」から「谷に突っ込んでいくことが重要」なのだと思って読んでいたけど。「恐れては居ずとも新しいことを試そうとしている」ことが「谷には以内」のだとして、どういう問題になり得るのだろう・・？ 「まだチャレンジが足りない」「そこまで劇的な成長には結びつかない」みたいなことなのかな。

しかし、仮にそれが谷だったとしても、大した谷ではない。新しいスキルの習得や安全地帯からの脱出について話しているときに、私の頭にある谷には遥かに及ばない。

「結局は安全地帯の中にいるままだよね」って点で、「だから大きな成長を望むのであれば、もっと大きく外に抜け出していくことが必要」みたいな理屈に見えた。

新しい仕事の文化に見を浸すことは谷だ。それは安全に新しい言語で遊ぶこととは違う。

(成長していくためには安全で居るか、もしくはリスクを取りに行っているか？が重要。みたいな話に見えるな、やっぱり。

6章 コミットメント言語

6.2 言質を与える言い方

真のコミットメントは、その人が特定のことを特定の時間や日付で行うことについての真実を述べているように聞こえる。次のように言うことが重要だ。私は[ある特定の日付]までに[ある行動を実行する]。 コミットメントを宣言する文が持つ2つの基本的な構成要素は次の通りだ。 ・ やることを言う(「かもしれない」、「すべきだ」、「したい」などの不確定な言葉は使わない)。この言葉は未来の事実を述べる。 ・ 予想される終了日もしくは時刻を示す。この部分がなければ、コミットメントは曖昧となり、事実上意味がない。そこには大きな抜け穴が出来てしまう。「今週やると入っていませんでした。ですよね？」

6.5 不可能なコミットメントを可能なものに変える

「完璧に直す」みたいなことを約束できない場合(＝目的や約束が飾り物みたいになってしまう)、「直せるように取り組む」というように「実現を約束できるもの」に変更しよう、というもの。
それによって、「出来ないことを飲み込む」とか「コミットメントを曖昧にする」という不誠実さの罠から抜け出して、「できること・できないこと」を誠実に取り扱えるようになる。すると、「こういう理由でそれは出来ません」といったように、率直な発言を取り出した理考えを聞かせてもらえるようになる。そうなってしまえば、コチラからの支援によって障壁を取り除けるか？について考えられる。

7章 メンバーを成長させる

7.1 挑戦的課題

メンバーが解決を求めて「願望に基づいた課題」を持ってきた時に、「それを自身で解決できないか？」という方向に促す、という形で与えるのが挑戦的課題。 「これで困っています」とか「こうなりませんか」とか言われた時に、「あなたはそれに関して何をするつもりですか？」と返す。そうすることで、リーダーからメンバーへ仕事を「委任」するよりもっと深く、「自分たちの問題を自力で解決する方法を教える」ことになる。

7.5 宿題

要するに、宿題とは新しい技術ではなく新しいスキルを学ぶことだ。だから、あなたはいつも自分自身とチームに尋ねなくてはならない。「どのスキルが欠けているだろうか」と。

8章 自己組織化を促進させるためにクリアリングミーティングを行う

クリアリングミーティング＝「うまくいっていないこと、仕事についてしまい込んでいる悪い感情、共有すべき情報など、チームが知って要りることすべてを明らかにする」ミーティング。 基本的には、疑問や不安・不満を引き出して、自己解決に迎えるようにコミットメント言語を用いた対話をする〜っていう造りになるのかな。 「この章のまとめ」に書いてあるのが、目的と望むべき結果についてコンパクトで明示的に語っているように思う。

クリアリングミーティングは、コミットメント言語や誠実さ、ゆとり時間を組み合わせて、チームを自分たちの問題を解決するための学習に向かわせる。

9章 影響パターン

「変化にまつわる6つの影響力」として、{個人, 社会, 環境} * {能力, モチベーション} という観点。
例えば「Xをする(もしくはしない、しようとしない)」事についての原因 = 何に影響を受けて、そのように振る舞っているか？を考える際の観点。「個人の能力やモチベーションには問題ないが、社会レベルのモチベーションに問題がある」など。そういった阻害要因を、1つ1つ取り除いていく必要がある。

以下、この章のまとめより

影響パターンは、あなたが物事を変えようとした際になぜ抵抗勢力と出くわすのかを理解するのに役立つ。誰かの行動はなぜ変わらないのだろうか。